معادلة تسريع المبيعات

لم يكن مارك روبرج بائعًا ولا مديرًا للمبيعات حين طُلب منه بناء فريق المبيعات في شركة «هَبسبوت» الناشئة. كان مهندسًا. فتعامل مع المهمة كما يتعامل مع مشكلة تقنية: فرضيات، وتجارب، وقياس. وبعد سنوات، كان الفريق قد نما من شخص واحد إلى مئات البائعين، وتجاوزت الإيرادات مئة مليون دولار.

أربع معادلات

يقسّم روبرج عمل إدارة المبيعات إلى أربعة مجالات، ويخصّص لكل منها «معادلة»:

التوظيف: حدّد الصفات التي يتميز بها أفضل بائعيك، وقيّم المرشحين على أساسها، ثم قارن التقييمات بالنتائج الفعلية بعد أشهر. وكانت «القابلية للتعلّم» الصفة الأكثر ارتباطًا بالنجاح في تجربته، قبل الخبرة نفسها.

التدريب: منهج موحّد يمر به كل بائع جديد، مع اختبارات وشهادات، بدل ترك كل واحد يتعلّم على طريقته.

الإدارة: مراقبة مؤشرات دقيقة لكل بائع، واختيار مهارة واحدة يعمل عليها في كل جلسة توجيه.

توليد الطلب: اتفاق مكتوب بين التسويق والمبيعات يحدد عدد العملاء المحتملين ونوعيتهم، حتى يتوقف الفريقان عن تبادل اللوم.

ما لا يُقاس لا يمكن تحسينه، حتى في أكثر المهن اعتمادًا على العلاقات.

مقارنة مفيدة

يتناول الكتاب الموضوع نفسه الذي يعالجه براين تريسي في «إدارة المبيعات»، لكن من زاوية مختلفة تمامًا: حيث يقدّم تريسي مبادئ عامة في القيادة والتحفيز، يقدّم روبرج أدوات قياس وعمليات قابلة للتكرار.

التقييم

مرجع ثمين لمؤسسي الشركات الناشئة ومديري المبيعات في الشركات النامية. على المشاريع الصغيرة أن تأخذ منه الروح — التجربة والقياس — دون أن تحاول نسخ أدواته كما هي.